Alicja Dorzak

Przedsiębiorstwo Geodezyjno-Kartograficzne
OPGK Wrocław Spółka z o.o.

Przygotowanie firmy do certyfikacji systemów zapewnienia jakości oraz mechanizmów ich utrzymania

Wrocław, lipiec 2000 r.
    Wprowadzenie

  1. Podstawowe zasady funkcjonowania systemu zapewnienia jakości
  2. wdrożenie systemu zapewnienia jakości
    1. Polityka jakości
    2. Przygotowanie firmy do wdrożenia systemów
    3. Certyfikacja
    4. Koszty certyfikacji
  3. Korzyści płynące z wdrożenia systemu jakości.
    1. Zagrożenia
    2. Szansę i korzyści
  4. Utrzymanie i doskonalenie systemu zapewnienia jakości
    1. Monitorowanie i upowszechnianie wyników wdrożenia w firmie.
    2. Doskonalenie systemów - od ISO do TQM (zarządzanie przez jakość).
  5. Wnioski
Wprowadzenie

Perspektywa wejścia Polski do Unii Europejskiej, konkurencja oraz wymagania klientów wymuszają wprowadzanie w przedsiębiorstwach systemów zapewnienia jakości. Dzisiaj jakość znowu jest ważnym czynnikiem, gdyż decyduje o konkurencyjności.
     Przedsiębiorstwa dbające o swoją przyszłość zapewniają sobie długotrwały sukces między innymi przez wdrożenie powszechnych i udokumentowanych systemów zarządzania jakością. Dążą do uzyskania certyfikatu renomowanej i niezależnej organizacji rzeczoznawców, który jest potwierdzeniem istnienia i skutecznej realizacji takich właśnie systemów.
     Posiadanie certyfikatu jest dla firmy symbolem nowoczesności, wywiązywania się ze zobowiązań jakościowych, gwarancją pewnej i solidnej współpracy oraz terminowych dostaw towarów i usług dla Klienta. Niestety trzeba się liczyć również z poważnymi kosztami i tym, że proces wdrożenia nie jest łatwy i szybki.
     Bez względu na branżę każda z firm ma określone zasady funkcjonowania, procedury działania oraz mechanizmy kontroli.
     Celem mechanizmów kontrolnych jest stworzenie stałych, przewidywalnych i jasnych norm zachowania w firmie. Klienci cenią sobie szczególnie stałość w zasadach funkcjonowania firmy, która daje im poczucie bezpieczeństwa i stabilności. System kontrolny nie może być jednak zbyt "sztywny" - reguły nie powinny zabijać inicjatywy.
     Po transformacji gospodarczej przedsiębiorstwa stanęły przed faktem dokonanym, że rynek inwestycyjny zmienił swój charakter ł z rynku wykonawcy stał się rynkiem inwestora. Pojawił się najważniejszy dzisiaj podmiot KLIENT. Na rynku międzynarodowym tak było już od dawna, stąd nie przypadkowo KLIENT zagraniczny pyta czy mamy certyfikat i przez kogo wydany. Dotyczy to także przedsiębiorstw geodezyjno-kartograficznych.

1. PODSTAWOWE ZASADY FUNKCJONOWANIA SYSTEMÓW ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

Spełnienie wymagań klientów decyduje na dłuższą metę o sukcesie firmy. Cała firma i wszyscy jej pracownicy muszą postarać się o to, aby klienci byli zadowoleni. Wszelkie kroki potrzebne do osiągnięcia tego celu, tworzą w całości system zarządzania jakością. Ten system obejmuje całe przedsiębiorstwo. Nie odnosi się tylko do pojedynczych produktów lub usług firmy. Urzeczywistnienie tej filozofii możliwe jest jedynie przy włączeniu do strategii zarządzania jakością wszystkich pracowników, a także klientów.
     Prace nad wprowadzeniem systemu trzeba rozpocząć od zasadniczego pytania -jak ocenić jakość ?
Jakość zwykle kojarzy nam się z dokładnością. Firmy winny ocenić jakość swoich usług według następujących kryteriów:

     Firma, która dba o swoje imię i inwestuje nie tylko w technologie, ale także we właściwe ich wykorzystanie (wydajność, jakość), dąży do tego aby mieć korzyści w postaci zamówień, a więc i zysków.
     W przeszłości kontrola jakości polegała na tworzeniu osobnych zespołów ds. jakości, lub technologii i jakości oraz kontrolerów jakości.
     Prace nad jakością mają charakter ciągły i polegają na doskonaleniu metod zapobiegania niezgodności na wszystkich etapach produkcji, a nie tylko na kontroli gotowych produktów i korygowaniu błędów.
     Oceny dokonują poszczególne komórki firmy, przed dotarciem produktu lub usługi do klienta, co umożliwia natychmiastową korektę błędów.
     Kilkanaście większych, liczących się na rynku przedsiębiorstw geodezyjno-kartograficznych ma za sobą lub jest bliskie półwiecza. Śledząc historię ich działalności można zaobserwować, że zawsze kierownictwa tych przedsiębiorstw bardzo poważne podchodziły do problemu jakości. Odpowiedzialność za produkt nie kończyła się wraz z okresem gwarancyjnym. Zmieniały się tylko formy organizacyjne, nazwy i liczebność komórek kontroli technicznej i kontroli wewnętrznej. Zawsze były stawiane wymogi udokumentowania czynności kontrolnych.
     W latach 70-tych w tych przedsiębiorstwach powszechnie wprowadzono system sterowania jakością, który między innymi trafnymi rozwiązaniami techniczno-technologicznymi spowodował, że geodezja polska osiągnęła poziom światowy. Korzyści przynosiły także wprowadzane systemy samokontroli (w latach 60-tych DORO), znaki jakości Q i klasy jakości, konkursy jakości robót geodezyjno-kartograficznych i inne formy wyróżnień. Aktualnie w Polsce stosowane są różne formy wyróżnień firmy, takie jak: SOLIDNY PARTNER, godło TERAZ POLSKA, konkurs na PRODUKT ROKU.
     Jakość była zawsze jednym z czynników oceny efektywności wdrożenia projektów racjonalizatorskich, patentów i wzorów użytkowych.
     Wprowadzana dzisiaj jako powszechne narzędzie w systemach kontrolnych statystyka matematyczna w wielu usługach geodezyjnych stanowi część procesu produkcyjnego, stąd wprowadzenie metod statystycznych w kontroli i sterowaniu produkcji w naszej branży nie stanowi dodatkowej bariery.
     Na potrzeby wyrobu odpowiednich norm systemu jakości produkcję firm geodezyjno-kartograficznych można scharakteryzować następująco:
2. WDROŻENIE SYSTEMÓW ZAPEWNIENIA JAKOŚCI
2.1 Polityka jakości

W przedsiębiorstwie z przyszłością, praca nad jakością jest nieustanna. Problem jakości musi być ujęty w strategii przedsiębiorstwa. Przyjęta w strategii polityka jakości jako elementu przewagi nad konkurencja na rynku, przekłada się na planowanie w zakresie:

     W ostatnich latach tendencją było ograniczanie liczebności w zespołach funkcjonalnych kontroli technicznej, a nawet ich eliminowanie. Zwiększono natomiast kompetencje oraz odpowiedzialność wykonawców. W poważnym stopniu przyczyniły się do tego wprowadzone prawem geodezyjno-kartograficznym uprawnienia zawodowe. Szeroko stosowanymi narzędziami kontroli stały się samoocena wyników działań jakościowych oraz porównanie z najlepszymi wewnątrz i na zewnątrz firmy. Zarówno kierownictwo jak i pracownicy skierowali siły i środki na unowocześnienie narzędzi i metod umożliwiających eliminację braków, skrócenia czasu opracowań, szkolenia techniczne i organizacyjne.

2.2. Przygotowanie firmy do wdrożenia systemów.

Przygotowanie firmy do wdrożenia i uzyskania certyfikatu ISO lub innego wybranego systemu wymaga podjęcia następujących prac:

  1. przeprowadzenie analizy istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie,
  2. wybór modelu systemu zapewnienia jakości,
  3. opracowanie procedur systemowych i ich weryfikacja,
  4. organizacja i dokumentowanie systemu zapewnienia jakości,
  5. redakcja księgi jakości,
  6. opracowanie systemu audytów wewnętrznych i ich realizacja,
  7. audyt sprawdzający i przygotowanie wniosku o certyfikat.
Certyfikat jest potwierdzeniem tego, że funkcjonujący w firmie system zarządzania gwarantuje spełnianie przez świadczone usługi lub produkowane wyroby określonych wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta.
     Integracja międzynarodowa narzuca powszechnie uznane standardy jako prawie obowiązkowe.
Mamy do wyboru różne systemy zarządzania jakością. Najczęściej stosowanymi i wdrażanymi w polskich przedsiębiorstwach są normy z serii norm ISO 9000 i serii 14000.
     W odniesieniu do profilu działalności firm geodezyjno-kartograficznych stosowane mogą być przede wszystkim: W zależności od posiadanego zakresu usług i mocnych stron firmy można decydować się na uzyskanie jednego certyfikatu, a następnie można ubiegać się o jego rozszerzenie o dalsze normy. Normy ISO serii 14000 - dotyczące ochrony środowiska i normy ISO 18000 dotyczące bezpieczeństwa mogą, w uzasadnionych przypadkach, być także przedmiotem zainteresowania branży.
     Cały proces uzyskania certyfikatu firma powinna zacząć od wyboru normy oraz fachowego zespołu szkolącego załogę.
W praktyce najkorzystniejszym wariantem okazał się zespół składający się z odpowiednio dobranych własnych pracowników i konsultantów zewnętrznych.
Przeszkolone osoby będą miały za zadanie dalsze szkolenie kadry średniej, a ta z kolei pozostałych pracowników.
Z przeszkolonej grupy pracowników wybrać należy zespół koordynujący, którego zadaniem będzie tworzenie dokumentów systemu oraz nadzorowanie ich wdrożenia. Zespół przeprowadzi porównanie istniejącego stanu firmy z wymaganiami wybranego modelu zapewnienia jakości.
     Kolejnym ważnym krokiem będzie tworzenie procedur i instrukcji, w przygotowaniu których może pomóc firma konsultingowa. Tak przygotowaną dokumentację muszą otrzymać wszystkie komórki przedsiębiorstwa, co rozpoczyna okres wdrażania systemu.
     Jednym z najważniejszych elementów wdrażania systemu zapewnienia jakości jest sporządzenie Księgi Jakości, która stanie się wizytówką firmy. Księga Jakości zawiera zatwierdzoną przez kierownictwo firmy politykę jakości, a także określone minimalne wymagania i podjęte dyspozycje w ramach wybranego modelu ISO 9000. Do Księgi dołączona będzie techniczna dokumentacja wyrobu lub usługi. Propozycję zawartości Księgi Jakości w firmie geodezyjno-kartograficznej przestawia załącznik nr 2.
     Po opracowaniu Księgi Jakości rozpoczyna się szkolenie od najwyższego kierownictwa. Lepiej jeśli ten etap nastąpi przed podjęciem wdrożenia.
     W wielu przedsiębiorstwach Zarządy powołują pełnomocników ds. systemu zapewnienia jakości.
     Następnym etapem będzie przeprowadzenie przy pomocy przeszkolonych pracowników kilku wewnętrznych audytów sprawdzających funkcjonowanie systemu, w wyniku których mogą być podjęte działania korygujące, co pozwoli na usunięcie niezgodności, we własnym zakresie, przed organem certyfikującym.
Po usunięciu wszelkich wykrytych nieprawidłowości będzie można wystąpić do jednostki certyfikującej o przeprowadzenie zewnętrznego audytu, a także o pomoc w przygotowaniu wniosku o certyfikat
     Ostatnia faza wdrożenia to ponowne tworzenie wnętrza przedsiębiorstwa.

2.3. Certyfikacja

Ważną dla przedsiębiorstwa decyzją jest wybór firmy certyfikującej. Certyfikację systemów jakości rozpoczęto w Polsce na podstawie ustawy o badaniach i certyfikacji z 3 kwietnia 1993 roku [D.U. Nr 55, póz. 250]. Uprawnienie certyfikacyjne posiada Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, które od 12.06.1997 r. jest członkiem Międzynarodowej Sieci Certyfikacji [ l ]. Oprócz PCBiC i jego oddziału - Polskiego Rejestru Statków w Gdańsku w kraju działa wiele przedstawicielstw firm zachodnich, głównie brytyjskich, duńskich, niemieckich, holenderskich i austriackich.
     W 1997 roku w świecie zarejestrowano ponad 160 tysięcy certyfikowanych firm produkcyjnych i usługowych [ 3 ]. Jedną trzecią stanowią firmy angielskie, po kilkanaście tysięcy niemieckie i francuskie. W Portugalii w tym czasie liczba zbliżała się do 400, a w Polsce było 250. Przewiduje się, że w 2000 r. w Polsce liczba przedsiębiorstw i instytucji uzyskujących certyfikację osiągnie 1000. Nie ma wśród nich jeszcze żadnej firmy geodezyjno-kartograficznej.
     Ważność certyfikatu trwa trzy lata. Firma certyfikująca prowadzi w tym czasie nadzór nad systemem jakości w danym przedsiębiorstwie. Co najmniej raz w roku przeprowadza audyty nadzoru, aby mieć pewność, że przedsiębiorstwo w pełni przestrzega wymagań określonych certyfikatem. W przypadkach stwierdzenia nieprawidłowości certyfikat może być zawieszony, ograniczony, a także może grozić odmowa odnowy certyfikatu.
W przypadku cofnięcia, ponowne wystąpienie może nastąpić najwcześniej po upływie roku od daty cofnięcia.
Ważność certyfikatu przedłuża się po ponownej ocenie systemu jakości, na wniosek firmy, złożony co najmniej trzy miesiące przed upływem ważności certyfikatu.
     Wprowadzenie ISO porządkuje organizację w przedsiębiorstwie, umożliwia pełną rewizję opisanego procesu produkcyjnego i wykrycie błędów, poprawia obieg informacji w firmie i ulepsza dokumentację.
W wyniku działań zapobiegawczych zmniejsza się ilość braków i reklamacji.
Najważniejszym celem certyfikatu jest zadowolenie klienta.

2.4. Koszty certyfikacji

Koszty uzyskania certyfikatu są wysokie. Nie każda firma może zdecydować się na takie przedsięwzięcie.
Cena modelu podstawowego wynosi:
do 40 zatrudnionych od 50 do 800 zatrudnionych powyżej 800 zatrudnionych
ISO 9001 7.000-10.000 DM 10.000-15.000 DM 13.000-22.000 DM
ISO 9002 6.000-9.000 DM 9.000-13.500 DM 11.000-20.000 DM
audyt wstępny 3.000-5.000 DM 4.500-8.500 DM 5.000-9.000 DM
(dane z 1999 roku)

Ceny zawierają wszystkie koszty związane z certyfikacją, poza kosztami podróży i pobytu.
     Łączny koszt szkolenia pracowników, uporządkowania administracyjnej, technicznej, produkcyjnej, handlowej, magazynowej i serwisowej dokumentacji przedsiębiorstwa, napisanie od 20 do 80 procedur, oraz księgi jakości, audytu certyfikacyjnego i uzyskania certyfikatu wynosi dla średniej wielkości przedsiębiorstwa (około 500 pracowników) od 150 do 250 tys. zł. Wielkość nakładów zależy od branży i stanu uporządkowania organizacyjnego firmy. Dla małego przedsiębiorstwa zatrudniającego od kilku do kilkudziesięciu pracowników koszt opracowania i wdrożenia Systemu Zapewnienia Jakości kształtuje się poniżej 100 tys. zł. Koszty certyfikacji przez PCBiC i PRS stanowią około 10 % całkowitych kosztów opracowania i wdrożenia systemu. Firmy zagraniczne świadczące na naszym rynku usługi certyfikacyjne są przeciętnie 2-3 razy droższe [ 3 ].
     Dla przykładu przedstawiono ceny usług znanej światowej firmy CERT - TUV MANAGEMENT SERWICE GmbH z siedzibą w Monachium - największa jednostka certyfikująca w Niemczech.
     Czas opracowania ł wdrożenia SZJ w średniej firmie (500 pracowników) od 1,5 roku do 2 lat. Okres krótszy i dłuższy nie świadczy dobrze o zespole konsultantów i firmie wspomagającej [ 8 ].
     Jak dotąd małe firmy stanowią niewielki procent w grupie przedsiębiorstw wprowadzających systemy zapewnienia jakości.
     Szansą dla wielu małych i średnich przedsiębiorstw może być grupowe wprowadzenie systemu zapewnienia jakości. Dzięki temu koszt działań, które mogą być realizowane grupowo, rozkłada się na wszystkich członków grupy.
     Takie właśnie działanie podjął Krajowy Związek Pracodawców Firm Geodezyjno-Kartograficznych, uczestnicząc w projekcie celowym realizowanym na zlecenie Głównego Urzędu Geodezji i Kartografii przez Instytut Geodezji i Kartografii.
     Zainteresowanie służby prowadzącej Państwowy Zasób Geodezyjny i Kartograficzny wysoką jakością prac realizowanych przez wykonawstwo geodezyjne wynika z troski o podwyższenie jakości informacji gromadzonej w zasobie oraz o uproszczenie i skrócenie procedur kontrolnych przy przyjmowaniu opracowań kierowanych do zasobu jakie, byłoby możliwe w odniesieniu do opracowań o gwarantowanej jakości.
Celem tego projektu jest zorganizowanie w Polsce ośrodka uprawnionego do nadawania certyfikatów systemów jakości funkcjonujących w firmach wykonujących roboty geodezyjne i kartograficzne w okresie dwóch lat.
Projekt obejmuje również opracowanie zasad tworzenia zakładowych systemów jakości, a także uzyskania oraz utrzymania certyfikatu tych systemów.
Korzyści jakie są możliwe do osiągnięcia przy grupowym wprowadzeniu, są następujące:

Za etapy realizowane oddzielnie firmy będą płaciły normalne ceny.
     Najważniejszym elementem procesu zapewnienia jakości po uzyskaniu certyfikatu jest późniejsze utrzymanie efektywnego systemu zarządzania firmą.
Wymaga to wysiłku i koordynacji działań całej załogi i tworzenia zabezpieczeń przed zagrożeniami dla przebiegu realizowanych procesów. Stopień komplikacji zależy od wielkości przedsiębiorstwa i rodzaju jego działalności. Jednocześnie jest to jeden z najkosztowniejszych etapów uzyskania certyfikatu.
     Każdy z elementów jest weryfikowany podczas przeprowadzania audytu. Jednak wszystkie procedury i instrukcje muszą być opracowane na podstawie Księgi Jakości, autoryzowanej przez kierownictwo, więc zawierającej dokumentację dotyczącą polityki w dziedzinie jakości i konkretne cele, do osiągnięcia których firma się zobowiązała. Bank informacji tworzony jest na podstawie danych wynikających z następujących źródeł kształtowanych wg odpowiednich procedur: Ważne są tutaj poziomy informacji (zakład, pracownia, firma).

3. KORZYŚCI PŁYNĄCE Z WDROŻENIA SYSTEMU JAKOŚCI.
3.1 Zagrożenia

Efektywne wdrożenie systemu zapewnienia jakości wymaga właściwej motywacji, ogromnego zaangażowania Zarządu i przeznaczenia właściwych środków na szkolenie w każdym z etapów wdrożenia. Należy ostrożnie podchodzić do korzyści, które system może przynieść. Na etapie inicjowania mogą wystąpić błędy spowodowane:

     Na etapie wdrożenia mogą wystąpić poważne trudności w dopasowaniu systemu zarządzania jakością do dotychczasowego systemu zarządzania, struktury organizacyjnej, systemu oceny i wynagradzania pracowników.
Zagrożenia mogą się objawić w formie:      Na etapie integracji systemów zapewnienia jakości ze strukturą i filozofią funkcjonowania firmy możliwe jest popełnienie następujących błędów:

3.2. Szansę i korzyści

Wykonawstwo geodezyjne osiągnie korzyści z wdrożenia projektu celowego, realizowanego przez Instytut Geodezji i Kartografii, jeśli uzyskany z tak dużym wysiłkiem organizacyjnym i finansowym certyfikat będzie obligatoryjnie honorowany przez służby prowadzące zasób.
     Oprócz korzyści zewnętrznych ważne dla firmy są efekty wewnętrzne, takie jak poprawa jednorodności i jakości usług, uporządkowanie i ułatwienie pracy na wszystkich stanowiskach, wzrost odpowiedzialności i poczucie własnego znaczenia pracownika, a także poprawa wyników ekonomicznych (zysku - od 7 do 15 %), które wyraźnie ujawniają się dopiero w drugim i trzecim roku funkcjonowania systemu [ 8 ].
     Trzeba się liczyć z tym, że w przypadku większości naszych firm, które mają pewnych stałych sprawdzonych klientów może nie być obserwowany znaczy wzrost sprzedaży, szczególnie, że w systemie grupowym uzyskają certyfikaty prawie wszystkie większe firmy konkurujące z sobą, a wzrost efektywności może być wynikiem wielu czynników nie tylko wdrożenia systemu zapewnienia jakości. Stanowić będzie poważny atut w walce z konkurencją zagraniczną.
     W systemie ISO udokumentowany musi być niemal każdy nawet najmniejszy zachodzący w organizacji proces.
Normy ISO 9000 wymagają, aby system jakości oparty był na co najmniej trzypoziomowej hierarchii dokumentacyjnej, składającej się z księgi jakości, procedur systemowych i instrukcji roboczych. Dziś nie ma czasu na długie cykle wdrażania nowych rozwiązań. Na rynku wygrywają ci, którzy potrafią szybko przystosować się do nowych warunków. Uwarunkowane to jest dobrze funkcjonującym w firmie przepływem informacji.
     Wielu krytyków wprowadzania nowoczesnych systemów zarządzania jakością przez certyfikację ISO 9000 uważa, że wiąże się to ze zwiększoną biurokracją, stosem dodatkowej dokumentacji i wzmożoną odpowiedzialnością wielu osób [ 2 ].
Również ze strony pracowników występuje opór, zanim zrozumieją, że system będzie im pomagał, a nie przeszkadzał, że system ISO nie jest kontrolą służącą ściganiu i karaniu. Pracownicy wyrażają obawy przed tworzeniem zbyt wielu dokumentów, ale system reguluje dokładnie wszystko i podaje gotowe recepty, które ułatwiają pracę.
     Stabilna pozycja firmy i jej rozwój przyciągają najbardziej utalentowanych, wykształconych i ofiarnych pracowników. Oni z kolei są źródłem wzrostu jakości i wydajności, co daje klientowi jeszcze wyższą wartość usługi lub produktu.

4. UTRZYMANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI.
4.1. Monitorowanie i upowszechnianie wyników wdrożenia w firmie.

Doskonalenie systemów jakości polega na:

  1. określeniu celów ulepszeń,
  2. określenie pomiarów do każdego celu,
  3. monitorowanie i upowszechnianie wyników na każdym etapie realizacji.
     Problemy powinny dotyczyć potrzeb zewnętrznych klientów, wyrażonych przez tych klientów.
     Utrzymanie systemów polega na opracowaniu rocznych planów jakości i ich realizacji.
     Nie powinno się wszystkich problemów klientów ujmować w planach od razu, lecz stopniowo - najlepiej w przyjętej hierarchii potrzeb.
     Niezwykle ważne, chociaż trudne jest upowszechnienie wyników planu jakości i dzielenie się nimi z pracownikami. Pracownik staje się wtedy Partnerem Klienta. Ocena poziomu wykonawstwa następuje na wszystkich szczeblach w firmie. Z powstałej listy procesów wybiera się ważniejsze do poprawy (tylko 1-3 najważniejsze) nigdy całej organizacji.
     System miar polega na ustanowieniu punktów kontrolnych (od l do 3). Kontrolę przeprowadza się metodami i narzędziami stosowanymi w firmie.
     Należy podjąć i prowadzić systematyczną analizę wartości klientów.
     Większość organizacji wdrażających koncentruje się nie na wymiernych wynikach, lecz na czynnościach. Przykładem na to może być zlecanie pracownikom zadań nie przynoszących żadnych wymiernych korzyści. Efektywne wdrożenie systemu zapewnienia jakości polega na koncentracji na wynikach.
4.2. Doskonalenie systemów.

Doświadczenia firm amerykańskich i kanadyjskich umożliwiają przeanalizowanie ewolucji systemów jakości. Wykres - załącznik nr 2 obrazuje ten proces.


     Podobnie w Europie w ostatnich latach obserwuje się tendencję odchodzenia od wprowadzenia systemów-zapewnienia jakości (ISO), a dążenie do systemów zarządzania przez jakość (TQM) .
     W kolejnych etapach rozwoju systemów zapewnienia jakości funkcję kontrolne pełni:

Japońska metoda gemba-kaizen pozwala na osiągnięcie poprawy efektywności bez ponoszenia znacznych inwestycji finansowych. Kałzen stał się dzisiaj techniką o wymiarze globalnym. Stosuje ją między innymi brytyjski producent ciężarówek Leyland, Mercedes Benz i Opel [ 4 ]. Keizen w języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie, a gemba - miejsce gdzie tworzy się nową wartość.
     W dziedzinie usług gemba jest miejscem kontaktu klientów z wykonawcą usługi.
Trzema filarami kaizen są:

Określenie standard odnosi się do procesów lub zbioru procedur obowiązujących przy wytwarzaniu produktów lub świadczeniu usług.
     Kaizen jako metoda zarządzania prawie zawsze przynosi wymierne efekty, ale ma także minusy. Koncentracja nad wprowadzeniem niewielkich zmian, może odciągnąć uwagę od pracy nad koniecznymi radykalnymi zmianami.
     Doświadczenia firm, które podjęły wdrożenie systemó w ISO i TQM w ostatnich latach mogą posłużyć do przygotowania właściwych decyzji strategicznych w sferze procesu jakości w naszych firmach.
     Model TQM szybko stał się w świecie modelem tradycyjnym. Najnowsze trendy w zarządzaniu jakością na świecie opierają się na metodzie QFD (quality function deployment), wyróżniającym wymiary jakości ważne z punktu widzenia klienta.

5. WNIOSKI

  1. Firmy geodezyjno-kartograficzne, szczególnie większe przedsiębiorstwa, aby utrzymać się na konkurencyjnym europejskim rynku muszą, możliwie szybko uzyskać certyfikat dokumentujący posiadanie systemu zapewnienia jakości.
  2. Systemy zapewnienia jakości oparte na jednolitych standardach, procesach, procedurach i księgach jakości muszą być wprowadzone nie tylko do firm, ale także do ośrodków dokumentacji geodezyjno-kartograficznych zarządzanych przez administrację rządową i samorządową, co wpłynie na podwyższenie jakości informacji i uprości procedury kontrolne i dostarczenia usługi do Klienta.
  3. Z doświadczeń firm wdrażających systemy zapewnienia jakości wynika, że zorganizowanie branżowego ośrodka uprawnionego do nadawania certyfikatów przyśpieszy proces uzyskania certyfikatów przez firmy, a także wpłynie znacznie na zmniejszenie kosztów, jednocześnie umożliwi grupowe wprowadzenie systemów w mniejszych firmach.
  4. Wdrożenie systemu jakości umożliwi uzyskanie prawidłowego przepływu kosztów pomiędzy poszczególnymi procesami wytwarzania produktów i usług oraz pełnej obsługi Klienta, a także uporządkuje i usprawni zarządzanie firma. Wpłynie na elastyczne dopasowanie oferty produktowej do potrzeb rynku.
  5. Jakość pozostaje jednym z podstawowych wyznaczników sukcesu firmy. Sukces w zarządzaniu jakością w dużym stopniu zależy od wyboru odpowiednich metod. Wybór efektywnych metod może uwzględnić dwa czynniki: Metody, które sprawdziły się w jednej sytuacji i w jednym kontekście mogą całkowicie zawieść w innych.

Załącznik nr 1
Firma KSIĘGA JAKOŚCI Wydanie:       
data:
rozdział:
Strona:
Temat: Spis treści ISO 9001
0.0. Wprowadzenie
1.0. Autoryzacja księgi jakości
1.1. Dokumenty źródłowe
1.2. Definicja i terminologia
2.0. Deklaracja Zarządu
3.0. Polityka jakości
4.0. Wymagania systemu jakości
4.1. Odpowiedzialności kierownictwa
4.2. System Jakości
4.3. Przegląd umowy
4.4. Sterowanie projektem
4.5. Nadzór nad dokumentacją
4.6. Dostawy kooperacyjne
4.7. Wyrób dostarczony przez Klienta
4.8. Oznaczenie i identyfikowalność
4.9. Sterowanie procesem
4.10. Kontrola i badanie
4.10.1. Kontrola i badanie dostaw
4.10.2. Kontrola i badanie w toku produkcji
4.10.3. Kontrola i badanie końcowe
4.11. Wyposażenie do kontroli i badań
4.12. Status kontroli i badania
4.13. Postępowanie z wyrobem niespełniającym wymagań
4.14. Działania korygujące
4.15. Dostarczanie wyrobu
4.16. Zapisy dotyczące jakości
4.17. Wewnętrzne audyty jakości
4.18. Szkolenie
4.19. Serwis
4.20. Metody statystyczne w sterowaniu jakością procesów technologicznych.
4.21. Koszty jakości
4.22. Komputerowe wspomaganie jakości
4.23. Wykaz procedur i instrukcji